如何量化工作？

一、如何量化工作？

建议你先不妨尝试一下

1，六点优先工作制：按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情。从明天开始，且每天都这样做：“每天一开始，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴的做标号为‘2’的事，依次类推……”

2，每一件事情限定时间节点，用多长时间完成它，并标明。这样你的工作效率在一定程度上得到提高了，但愿对你有用。

二、如何对工作进行量化管理？

一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。

只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。　　·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量

目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。

战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。

衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。

·常见的混淆情况有二种

将目标和衡量标准混为一谈:

目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。

实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。

将战略和衡量标准视为同一管理概念:

战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。

实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。

·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的

我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。

·营销战略量化管理的一些特点

* 量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准.这是战略实施管理的首要挑战. 如何制订明确的,可以用数字衡量的工作指标,是大多数企业各级经理的工作难点之一。各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标, 并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准。

* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。

* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。·量化衡量指标的设立

既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:

充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场，实现最佳经销商管理ROI。

三、不同的岗位如何量化工作？

任何岗位都会有脉络的。主要就是处理什么事，面对什么人。对事情容易，对人难。你要根据实际岗位进行细分。

四、行政类员工的工作如何量化及如何考核？

　　一、考核范围和对象　　科级及以下所有在职的行政后勤工作人员。　　二、考核内容　　考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。　　德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现；　　能：主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥、业务技术提高、知识更新情况；　　勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；　　绩：主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。　　三、考核标准　　实行量化考核的办法，其考核标准见附件1。　　四、考核办法　　（一）个人述职　　每个人将自己一年来的工作学习、履行岗位职责和专业技术职务情况，进行认真总结，在科室内进行述职。　　（二）量化考核　　1、科级干部的量化考核。考核分三部分组成：科室内及各部门代表的考核占30%，主管校的考核占50%，日常考核占20%。　　2、一般工作人员的量化考核。考核分三部分组成：科室内及各部门代表的考核占30%，本科科级干部的考核占50%，日常考核占20%。　　五、考核等级　　考核分“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等级。原则上根据考核总得分确定每人的考核等级。70分以上为合格，其中总排名在前15%的人员为优秀，60分—70分为基本合格，60分以下（不含60分）为不合格。考核等级由领导集体研究审定。　　六、其他事项　　1、成立考核工作小组，主管任组长，班子其他成员为组员。部门考核由主管领导负责， 考核办公室具体组织落实。考核分数均按相对分数计算。　　2、对正在见习期或试用未期满人员，除进行考核外，还要写出书面评语，其考核结果做为转正定级、聘任专业技术职务、分配工作的依据，但不确定等级。　　3、工作不满半年的人员，在征求部门意见的基础上写出评语，确定等级。　　4、因病、事假累计超过本年度半年或出国探亲超过半年以上的人员，不定等级。　　5、出现下列情形之一者，当年考核定为不合格：　　（1）违反国家计划生育政策；　　（2）因失职、渎职给单位造成重大政治、经济损失；　　（3）受到党纪严重警告以上、政纪记过以上处分。　　6、本考核作为年终考核依据。考核不合格者，当年薪级工资不晋升，并停发年终一次性奖金，绩效工资按低一档次发放；连续两年不合格者绩效工资全部停发；连续三年不合格者予以解聘。对于考核排名在后三名者，提出黄牌警告；连续两年考核排名在后三名者，绩效工资按低一档次发放；连续三年考核排名在后三名者，停发绩效工资。

五、机械交易和量化的区别？

机械交易是指，纯粹按照交易策略进行下单买卖，期间不掺杂任何临时的想法修正。交易策略必须足够具体和详细，让交易者在执行期间不会产生模棱两可的选择。

量化，就是把经过抽样得到的瞬时值将其幅度离散，即用一组规定的电平，把瞬时抽样值用最接近的电平值来表示。量化可分为均匀量化和非均匀量化两类。

六、hr怎么量化工作？

hr量化工作方法如下:

一、设定岗位工作量化判定标准

岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。

二、进行岗位工作量调查

一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工作。

根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。

七、机械工程师如何考取？

国家机械工程师证的报考流程是：

1.

在中国机械工程学会机械工程师平台报名；

2.

填写个人信息；

3.

报名完成后缴费即可；

4.

考试通过后，即可获得中华人民共和国机械设计注册机械工程师资格证书。国家机械工程师证报考所需材料有：

大学毕业证书；

工程师外语培训合格证书；

八、财务工作如何做到量化考核？

绝大多数的企业财务拿的是固定工资，工资不高但是看起来任务不轻，工作繁忙。

不过，老板或许都不太满意财务的表现，例如报表不能按时上交或者差错多多，对费用控制也不太给力，还老是各种推托不愿担当。其根本原因是什么？如何解决？我认为最重要的还是机制上的问题！

如何设计财务的薪酬绩效，盘活管理人才升华企业绩效？

一、对一般性的财务岗位的指导原则：深入广出、以价核薪。

1、细化工作项目；2、对重要项目定价；3、拟定工作标准与要求；4、厘清各重要职责的核心价值；5、向内深挖需求与目标；6、不断增加新的价值点；7、以价值定位实施职业规划。

二、管理层岗位用KSF模式，执行操作层岗位用PPV模式：

总结：财务人员要加工资，或者能达到更高工作标准，或者能实现更多的价值点。

财务经理的薪酬绩效设计模式：KSF（薪酬全绩效模式）

下表为财务岗位选取指标的主要维度：

下表为财务管理岗位可以选择成为KSF的主要指标：

特别说明：从这些指标中选取6-8个作为财务经理的KSF指标。当然，每家企业的经营状态不同，财务管理的规范程度也有很大区别，所以在设计KSF选取指标时，必须结合自身实际情况。

实操案例一：某制造型企业财务经理KSF设计

点评：（上表中的指标是依据企业的实际情况选取）

1、财务经理必须关注公司的销售和盈利能力。2、账务经理要负责跟踪回款、控制各种费用支出、留住属于关键人才等。3、设计中，强调结果、效果，用数据说话。4、根据当月完成情况，每月兑现激励，让员工自己为自己加工资。5、当管理者每月都要面对核心的工作价值与结果时，他的行为、思维就会更加主动、积极。

KSF的设计原理是什么?

• 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
• 这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
• 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

案例2：七段财务会计的薪酬绩效设计

很多企业的财务会计岗位都是采用固定薪酬的模式，平时加薪机会很少，每年多了去也就2次。年底拿多少奖金还要看老板心情。然而对于一个服务部门，加薪不出绩效，老板也是十分无奈。如何解决财务会计岗位的薪酬绩效模式，让老板和员工都能开心呢？

在此推荐七段财务会计薪酬绩效模式

当财务会计的工作能力与薪酬成产值化相关联时，对自己的薪酬定位便更加清晰明确。对未来的职业规划也更为直观。企业加薪也更有理由。价值定薪，结果付费，员工都成为企业资本，不在是企业成本！

某企业会计的PPV产值薪酬表（省略了一部分内容）

PPV：如何让员工自发工作、为自己工作、为自己加薪！

1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。

PPV产值量化薪酬模式具体解决了以下问题：

1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。5、员工收入相互比较、衡量的问题。6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。7、员工关注利益的多次分配的问题。

KSF、PPV的薪酬绩效方法，均来自《全优绩效》，需要深入了解如何设计KSF、PPV薪酬绩效模式的朋友，可以购买此书详细阅读：

薪酬绩效一改，让每个员工为自己而干！效率越高，拿到的工资就越高！打破了固定薪酬带来的束缚！既激发了员工，也解放了老板！

九、工作总结 量化

十、专科机械电子工程师好找工作吗？

好找工作的，花点心思，把简历弄漂亮一点，多投简历。