请问留学中介，是找一个大一点的中介还是小一点的中介捏，会不会大公司流程化，反而是小公司的会负责一点？

一、请问留学中介，是找一个大一点的中介还是小一点的中介捏，会不会大公司流程化，反而是小公司的会负责一点？

如果是你这种走英国的，找个大点的中介就完了，技术含量相对有限，流程监管完善就好了。

如果是美国高端申请，那么大公司只能享受到average的水平，而且这个行业员工流动率很大，像太傻，你想找工作两年以上的员工，很难，其他几大机构，以我掌握的情况，好不到哪里去。所以得碰运气。

小公司，多数是干得还不错的老师自己出来单干，但是你得有鉴别能力。具体的利弊对比分析我在

中做了说明，附在了下面。你可以看看。

至于说PhD的难度，这个没法说。得看你的专业情况你的背景，你对科研的兴趣。在英国PhD比较少，因为钱相对少。不过我这几年也有几个学生确实是在英国把PhD读完了的，而且都拿到了奖学金。有读理工科的，有读文科的。只是，如果你要从宏观留学生比例上说，数据就很难看。

所以，还是看你自己。我能说的就是，如果你真的适合，喜欢，英国也有教授能给钱让你把PhD读完。因为去英国还想着把PhD读完的，多数都是很有自己想法的人。而这才是决定性因素。就像我这些年送出去的２００多个学生，回来的很少。他们有去全美top10的，有去top200的，也有去英国的，也有去加拿大的，并不都是大牛。而真正能留下来的原因就是他们在申请之前就有了很好的态度，很清晰的想法。我们只是强化了他们这种想法，理念，并且在学校申请中，在他们突破自己极限的时候，推一把而已。

咨询模式

利：

能够有个有经验的人带着你，只要你肯努力，肯配合，那么90%以上，比你自己DIY的结果要好。最次最次也就是你上辈子跟你的顾问结仇了，人家帮不了你，或者跟你不对路，最后估计得自己DIY了。但起码你是能看到自己的申请的，基本不可能被忽悠。就是钱倒霉了。（哪个行业都有次品，这无法避免。我指出这个不代表我不知道自己工作的意义，也是我总熬夜加班的原因。所以别说我不把学生的钱当钱。）

弊：

咨询之所以这么好，诞生有小十年时间，还没有颠覆那些中介大佬，最主要的原因就是留学行业口碑不好，优秀人才进来的少，而且咨询师培养很难，人员流动率很高。所以要是碰不到一个靠谱的咨询师，就可能得不到自己真正应该得到的帮助。换句话说，可能会花高价买了个次品。（还有一个中介协会利用历史原因从教育部整的那个中介资质问题+掏钱的多是家长，家长又不懂做功课。不过这不是这点讨论的原因，不做展开，想看的戳：揭开留学中介资质的神秘面纱）

建议：

这个部分是我被学生们问到最多的，所以就多说几句。现在信息不对称的情况已经被互联网大大缓解，所以要想对自己负责，想追求梦想，那么就别怕吃苦。无论找谁，自己是内因，别人是外因。内因起决定性因素，外因只能通过内因起作用。明白咨询能干什么，不能干什么。现在国内做咨询的其实很少，大一点的太傻，天道，小一点的，拓思，啄木鸟（但只专攻本科），在接下来就是更小的了，很多从太傻出来的技术人员会去创业，都是小规模，像毕达，和创，步一步，美景这些，再加上Chasefuture（擅长研究生文书修改），佳桥（擅长美国本科），藤门这些。

太傻、天道这种大公司，优势是品牌时间长，案例资源积累比较多，规模效应明显。（比如单纯我要做一个专业的研究，十几个组员一人查十几所就完事了）同时模式比较成熟，不可能有倒闭的风险。

缺点是：追求发展规模，所以必然想提高效率，损失服务的个性化。同时，人员流动太大，咨询师素质良莠不齐，而且牌子大，收费高，所以性价比不高。像太傻对外说白金咨询师都是工作了多少多少年，一年直接几个几个客户，所以价格6w起。但我2010年4月离开太傻，现在除了个别总监、组长和个别老员工之外，几乎没有我认识的人了。所以你花的价格买到的服务并不对等。（算算他们办公室一年租金多少，装修多少，你就明白了）

不过最要命的是，因为人员流动大，碰到新人的概率非常大。所以服务质量难以得到保证。所以如果找他们，一定要想办法见到真正给自己服务的咨询师是谁，好好考察其实力，经验。方法我在写给对留学以及咨询有着困惑的人们（二） 有介绍，可以自己去看看。

而像剩下这些小公司，第一，优势是性价比高。像我在太傻的时候，你花10w，我都基本只会让下面的组长去做，但是现在，58000，就有可能和我这种级别的咨询师合作。如果你会找，可能3w就能享受到太傻天道这种公司8w，10w才能享受到的服务。（道理很简单，时间成本不一样）

第二，咨询师责任心强。多数都是创始人，自己有股份，再次也是核心员工，不会有店大欺客的情况，所以服务体验，质量无疑是非常好的，因为口碑是其生存的根本。

第三，客户量少，责任心强所以投入度高，自然结果也就更好。咨询师用心，和不用心，对结果还是有很大影响的。大公司员工手里抓着三四十客户，想一个个好好给你写，也很难做到的。（一到下半年，他们都得天天加班）

小公司的缺点是很多是技术型人才创业，在公司运营方面极其没经验，所以公司稳定性存在一定风险。产品好，不见得卖得好。

所以第一，要好好考察公司的实际情况，是不是皮包公司，能不能把自己的申请做完。我们2010年做美桥时，后来被环球收购，美桥就相当于解散了，学生和美桥签的合同就有可能有失效的风险。我不敢保证所有公司都能像我们这样善始善终。而做这种判断，要考惯性，而不是一时一事。看看过去，以过去和现在的情况去推断未来的可能性。

第二，见见真正给自己服务的咨询师，是关键。得确定清楚是谁给你做。找小公司，奔得就是咨询师。这是核心。

第三，因为咨询针对方向比较专，所以得搞清楚给自己做服务的老师是否精通自己的申请方向。小公司不像大公司，量大了，各种方向都能碰到，所以分配学生的时候，会尽量给精通此方向的咨询师。小公司就没那么多咨询师了，所以得先考察清楚他是否擅长你的方向。像我这种干了8年，乐于尝试新学科的，以工作狂著称的咨询师，现在也就敢说精通理工科，PhD和本科申请，商科中只擅长部分学科。所以考察小公司时一定要搞清楚这个问题。

第四，要看公司运作是否良好。从2010年出来创业，到现在，我这几个申请季，没有一个申请季没有工作到晚上2，3点的记录，因为要做申请，要做学生。所以如果运转不良好，咨询师的精力会在一定程度上被分散。我不敢说所有的创业者都能像我们这样，一把年级，还会如此以牺牲自己身体为代价来做申请。

二、小公司应该流程化吗？

在我们的企业，也遇到类似的问题。所以讲讲自己的案例，不代表所有企业。

如果直接回答楼主的问题，小公司是应该流程化的。

看了详细描述，我觉得楼主可能混淆了两件事。 那就是 小公司应该流程化 和 小公司能够流程化吗？

我们作为一家创业企业，从几个人到十几个人现在到50余人，已经深深的感觉到流程化不足带来的问题。

但是核心问题是，流程化这种东西不是凭空出现的，我们需要有流程化规划能力的人，推进和实施流程化执行的人， 还需要时间的不断检验这个流程化是否绝对符合这个公司，并不断修正优化，最后固话成流程。

但是以上的工作内容，都需要人、财、时间的投入。 作为小公司来说，人员招聘和人员配置无法和大公司比，因此很难立刻安排负责企业流程建立的人员参与工作。

你看到的那些大公司，其流程化也是在不断的发展壮大的过程当中逐渐形成的。 所以，小公司应该流程化，但是很多时候，是需要时间的。

对于创业企业，我想告诉你的是，这里不愁发现问题的人，而缺乏解决问题的人。 你觉得乱的业务，一定还有很多人也有同感，你绝不是唯一的聪明人。

而小公司有意思和前景，有利于个人发展的部分在于，其缺乏解决问题的人，一旦你是那个解决问题的人，就会有更好的发展机会。 在大公司，你作为螺丝钉，没有机会去解决问题，因为他们专门雇佣和安排不同问题的去解决的人。

还有一点，楼主提到小公司压力小。 压力小就是因为流程化不足，流程化不足业务无法高效运转，无法高效运转就导致每一个人无法把百分之百的时间和精力投入工作，一旦完美的流程化解决，小公司不一定压力小，而那时候，小公司也不一定是小公司了。

三、怎样提升公司正规化流程化规范化？

要提升公司的正规化流程化规范化，可以采取以下措施：

1.建立明确的流程和规范，确保每个环节都有明确的责任和流程。

2.培训员工，提高他们的专业素养和规范意识。

3.引入信息化系统，实现流程的自动化和规范化。

4.定期进行内部审计，发现问题并及时改进。

5.建立监督机制，确保流程的执行和规范的遵守。

6.与相关部门和机构合作，借鉴行业最佳实践，不断优化流程和规范。通过这些措施，可以提升公司的正规化流程化规范化水平，提高工作效率和质量。

四、公司制度合法化流程？

以下是我的回答，公司制度合法化流程一、确定公司制度合法化的目标在开始制定公司制度之前，首先要明确制度合法化的目标。这包括确定公司需要遵守的法律法规、行业标准和监管要求，以及公司的经营策略和发展规划。只有明确了目标，才能有针对性地制定符合公司实际情况的制度。二、进行制度合规性审查在制定公司制度时，需要进行合规性审查，以确保制度内容符合法律法规、行业标准和监管要求。审查可以由公司内部人员或聘请专业律师进行。审查过程中要特别注意以下几个方面：审查公司制度的制定程序是否合法。这包括是否经过了必要的内部决策程序，是否征求了员工的意见等。审查公司制度的内容是否合法。这包括是否违反了法律法规、行业标准和监管要求，是否侵犯了员工的合法权益等。审查公司制度的表述是否清晰、准确、易懂，是否符合规范的语言表达要求。三、制定公司制度在完成合规性审查后，可以开始制定公司制度。制定过程中需要注意以下几个方面：结合公司的实际情况，制定符合公司发展战略和业务特点的制度。明确各部门、岗位的职责和权限，确保制度的可操作性。注重制度的系统性和完整性，避免出现制度之间的矛盾和漏洞。充分考虑员工的利益和诉求，制定出合法、合理、可行的制度。四、发布和宣传公司制度制定完成的公司制度需要经过适当的发布和宣传程序，以确保员工了解和遵守制度。发布和宣传可以通过内部网站、公告、培训等方式进行。同时，公司也可以通过制定员工手册、操作指南等方式，方便员工了解和掌握相关制度。五、监督和评估公司制度的执行情况发布和宣传公司制度后，需要监督和评估制度的执行情况。这可以通过定期检查、抽查、员工反馈等方式进行。对于发现的违反制度的情况，需要及时采取措施予以纠正，并追究相关责任人的责任。同时，也需要根据实际情况对制度进行适时调整和修改，以保证制度的持续有效性和适用性。总之，公司制度合法化流程是一个系统性的工程，需要从目标设定、合规性审查、制定、发布宣传、监督评估等方面入手，确保制度的合法性、合理性和有效性。同时，也需要注重员工的参与和反馈，加强与员工的沟通和协作，共同推动公司制度的完善和发展。

五、如何理解”制度标准化，标准流程化，流程信息化”，怎样实现流程信息化?

彼得·德鲁克说：“管理就是原则。”也就说，管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准化、流程化、格式化。

01.管理就是做“标准”：把握尺度，强调规范

福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；

风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；

最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；

PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链。

国际化公司之所以遍地开花，其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力，表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程，把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内，形成其独一无二的核心基因。

02.管理就是玩“流程”：理清思路，讲究次序

假如，标准是一个点的话，那么，流程就是一根链。

管理智慧的极致发挥，就在于横切竖砍的整合手法，把流程做得短而有效。

03.管理就是打“格子”：分工明确，责任到人

效率源自于分工。

组织的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体，精妙地把随心所欲的“人”视作具有灵性“部件”，嵌入其中，在标准面前成为惟命是从的执行者；在程序面前是忠实严格的衔接者。

格式化的管理理念，并非与管理人性化相悖，是同一个问题的两个方面。

给人以权力，组织才有权力；

给人以空间，组织才有空间；

给人以规则，组织才会有效率；

给人以利益，组织才有利益。

六、危化品公司转让流程是什么？

我国危化品根据属性的划分可以分成8个大的类别，凡是从事其中涉及的危化品经营的单位，需要申请危险品经营资质，在进入危化品公司转让流程时，需要知悉公司中所含带的资质情况。

危化品公司转让流程：

1. 签订转让协议：双方确定转让事宜后，签署协议；

2. 申请工商变更：到地方的工商部门申请营业执照、法人、危化品资质变更；

3. 审核阶段：工商管理处审核受让方的具体情况，予以变更；

4. 工作交接：双方交接展业需要的资质材料，展开经营。

根据危化品经营的规模，可以分为批发类型的危化品经营以及普通规模的危化品经营，前者的在许可资质上表现的范围上更为宽泛。但需要确定收购公司是否具备带仓储的批复。

七、管理如何实现制度流程化 流程表单化 表单信息化 信息标准化？

「数智萤火虫」主要面向企业家和中高层管理人员，致力于为学员提供以大数据、人工智能、数字化转型为核心，从技术到产品，从战略到运营的系统化、高品质知识服务，培养专家型、应用型、实战型人才。

「数智萤火虫」服务内容主要包括：数智化思维、数智化战略、数智化产品、数智化营销等主题领域，帮助学员掌握数字化转型的新动向、新思维、新方法、新手段，并萃取全球数字化转型最佳实践经验，与时俱进、创新发展。

编者按：数字化转型是一项复杂的系统工程，而成功实现数字化的第一步，也是最为关键的一步就是实现业务活动的标准化、规范化。

业务流程框架（PCF）由美国生产力和质量中心（APQC）制定，PCF是关于流程管理的全球最佳实践，已经成为全球业务流程管理的国际标准，非常值得我们去深入学习和研究。

截止到2022年10月，PCF流程框架体系的最新版本是V7.3，PCF按照数字顺序划分为13个大类（上一版为12个），具体如下：

1.0：制定愿景和战略

2.0：开发和管理产品与服务

3.0：营销和销售产品与服务

4.0：实物产品供应链管理

5.0：服务交付

6.0：管理客户服务

7.0：开发和管理人力资本

8.0：管理信息技术（IT）

9.0：管理财务资源

10.0：获取、构建和管理资产

11.0：管理企业风险、合规性、补救和恢复能力

12.0：管理外部关系

13.0：开发和管理业务能力（*）

本文是PCF第五部分：服务交付。

一、制定客户关怀/客户服务战略

1、定义企业全部客户服务需求

2、定义客户服务体验

3、定义和管理客户服务渠道战略

4、定义客户服务策略和程序

5、为每个客户群建立目标服务等级

6、定义保修服务

a) 确定和记录保修策略

b) 创建和管理产品保修规则/索赔代码

c) 与供应商就保修责任达成一致

d) 为客户定义保修相关的产品

e) 沟通保修策略和产品

7、开发召回策略

二、规划和管理客服人员

1、规划和管理客服人员

1) 预测客服人员规模

2) 编排客服人员

3) 跟踪客服人员利用效率

4) 监控和评估客服代表与客户的互动质量

2、管理客服问题、请求和问询

1) 接收客户问题、请求和问询

2) 分析问题、请求和问询

3) 解决客户问题、请求和问询

4) 回应客户问题、请求和问询

5) 识别和捕捉交叉/向上销售机会

6) 为销售团队提供机会线索

3、管理客户投诉

1) 接收客户投诉

2) 转接客户投诉

3) 解决客户投诉

4) 回复客户投诉

5) 分析客户投诉和响应/补救措施

4、处理退货

1) 授权退货

2) 处理退货并记录原因

5、向监管机构报告事件和风险

三、产品售后服务

1、产品注册

2、处理保修索赔

1) 收到保修索赔

2) 验证保修索赔

3) 调查保修问题

a) 定义问题

b) 安排现场服务

c) 请求和接收有缺陷零件

d) 调查问题/执行根源分析

e) 接收调查结果/给予纠正建议

4) 确定责任方

5) 管理预授权

6) 批准或拒绝保修索赔

7) 通知发起人批准/拒绝决定

8) 授权付款

9) 关闭索赔

10) 核对保修交易处置结果

3、管理供应商赔付

1) 创建供应商赔付声明

2) 与供应商磋商赔付事宜

4、服务产品

1) 确定个别客户的具体服务需求

a) 处理客户请求

b) 创建客户档案

c) 生成服务订单

2) 识别和安排资源以满足服务要求

a) 创建资源计划和时间表

b) 创建服务订单实施计划

3) 为特定客户提供服务

a) 组织每日服务订单实施计划

b) 执行产品维修

c) 管理服务订单实施

4) 保障服务质量

a)确定已经完成服务订单以供反馈

b)识别未完成和失败的服务订单

c) 征求客户对所提供服务的反馈

d) 处理客户对所提供服务的反馈

四、管理产品召回与监管审计

1、发起召回

2、评估任何危害发生的概率及后果

3、管理召回相关的沟通

4、提供监管报告

5、监控和审核召回的有效性

6、管理召回终止

五、评价客服运营和客户满意度

1、衡量客户对客户问题、请求与征询处理的满意度

a) 征询客服体验的客户反馈

b) 分析客服数据并发现改进机会

c) 向产品管理人员提供关于客户体验的反馈

2、通过客户投诉处理和解决方式衡量客户满意度

a) 就投诉处理和解决方式征求客户反馈

b) 分析客户投诉数据并发现改进机会

c) 识别常见的客户投诉

3、衡量客户对产品和服务的满意度

a) 收集并提取客户对产品和服务的售后反馈

b) 征询售后客户广告有效性的看法

c) 征询客户对跨渠道体验的反馈

d) 分析产品和服务满意度数据并识别改进机会

e) 向相关团队（产品设计/研发、营销、制造）提供客户反馈和洞察

4、评估和管理保修绩效

a) 衡量客户对保修处理和解决方案的满意度

b) 监控和报告保修管理指标

c) 识别改进机会

e) 识别保修引起的浪费

f) 调查欺诈性索赔

5、评估召回绩效

内容小结

企业与客户之间属于鱼和水的共生关系，必须实施客户的全生命周期管理。在产品/服务交付以后，客户关怀/客户服务就显得非常重要，企业需要尽快解决客户产品使用中的问题，还要主动将客户服务过程中反馈的各种问题视作改进产品和经营管理能力的机会。

作者简介

李福东，资深实战大数据和数字化转型专家，高级培训师，《大数据运营》著作者，现为汇哲科技创始人/CEO，长期致力于企业架构、大数据、人工智能、数字化转型的研究与实践。

延伸阅读

构建流程管理体系，助力数字化转型（第一部分：制定愿景和战略）

构建流程管理体系，助力数字化转型（第二部分：开发和管理产品与服务）

构建流程管理体系，助力数字化转型（第三部分：营销和销售产品与服务）

构建流程管理体系，助力数字化转型（第四部分：实物产品供应链管理）

构建流程管理体系，助力数字化转型（第五部分：服务交付）

到底什么是数字化？一文科普数字化相关的九个概念

如何正确理解数字化转型的技术挑战，快速成为VUCA时代急需的复合型人才？

数智化战略与企业经营：李福东老师数字化转型系列课程（第3版）

八、制度流程化？

建议通过加强管控优化和规章制度建设，数据平台和开发工具的互动实现顶层设计和部门职能的有效结合，建立企业的集团管控，人力资源，生产管理，企业运营，设备管理，财务管理，办公流通等九大体系和模块实现管理过程的可视化来实现您的目标

九、化足金流程？

一种湿法提纯黄金工艺，它是将粗金置于容器中，加入新配制的王水淹没粗金，然后加热溶解15~25分钟，若粗金未溶完，可再加入王水重复溶解，直至溶解完全，取下冷却，略加水冲洗器壁，过滤，用水洗至滤纸无黄色，滤液与洗液合并，其特征在于:将所得溶液加热蒸发至干，金泥即析出，取下冷却后，加入浓盐酸浸没金泥，用水吹洗杯壁并重复蒸干，取下冷却后，加入1∶1的盐酸溶液煮洗1~2次，加入的盐酸能淹没金泥即可，此时溶液基本无黄色，过滤，用水洗至金泥无氯离子存在，将金泥转入另一容器中，再用1∶1的硝酸溶液煮洗1~2次，硝酸的加入量也是以能淹没金泥即可，过滤，洗净，烘干，将金泥放入磁坩埚中，加入少量硼砂，在1000~1100℃熔炼成纯净的金块。

十、流程化管理的什么是流程化管理？

1、制度化管理 是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。制度化管理是由德国管理学家马科斯·韦伯提出。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。就是制度化管理。

2、流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。

3、制度化管理中的制度，不是流程。流程是制度的落实节点，制度是指导流程操作的规范。制度是约束流程如何做，流程是制度由哪个岗位落实执行。